【原创】丰田套路里的“道与目标状态”-一个一线精益管理者的感悟

道与目标状态

看了一本叫《丰田套路》的书，书里用了大篇幅文字描述“目标状态”一词，既然书里详细描述了这个词，它肯定是作者获得心得最多的地方，如果不仔细专研这个“目标状态”很是辜负作者大废苦心创作这本书的感觉，经过一次给同事们分享的读后感，感觉自己没有把“目标状态”这个词的真谛说透，一方面是我还没专心研究这个词，一方面是自己对知识的贪婪，造成求广不求精，爱卖弄知识造成的。

最近读了一些关于春秋战国的法家思想，突然对理解“目标状态”有些启发。

春秋有管仲为代表的法家创始人，他的思想影响到了诸子百家，如韩非，商鞅，李斯等。

这些先哲里，我独爱老子，是因为他的太极图。无极生太极，太极生两仪，两仪四象，四象生八卦，八卦生六十四卦，六十四卦生万物。

个人认为老子是对世界进行了一次分类，通过卦的形式进行各类组合，使之对应世界万物，同时，万物也在八卦里找到了“根”，使万物变得有道理。

想到这些，顿悟，从老子思想里读到了“道”“法”“事”三个逻辑点:

“道”如无极生太极，

“法”如太极生两仪，两仪四象，四象生八卦，八卦生六十四卦，

“事”如六十四卦生万物。

联想到工厂推行的“精益生产”，通常是事倍功半，没有成效，根本原因是没有了解到公司的“道”是什么？而且这些“道”不是靠这些工程师能创造的。

我了解有些公司会专门设立“精益生产部”便以为有了“道”，让精益生产工程师去主动推行起这类工作，推行进度极其缓慢，甚至没有作用。

管理者便做各种尝试，比如，让精益工程师去带领做事，但工程师常常会无从着手，因为要改善的东西太多了，而且其他部门对其工作也是敷衍了事，配合度不高；

还有让一些开明的改革派领导去带领这些工程师去做事，但推行困难会卡在“领导疲惫”这个点上，因为与各个部门连接的点都会集中在这个领导上，再由这个领导去分配做事。

我认为都是没有理清“道”“法”“事”三个逻辑点。

个人推理“道”是做工作的基础思想，是公司最高领导者给予全部员工的一个方向。

我接触到的丰田管理的“道”是，工厂需要改善，但是每个改善要有收益的，不论做什么漂亮的改善，如果没有得到效益，那就不要改善了。

本着这个“道”，衍生出的5S，TPM，JIDOKA等管理手段，这些都是为“道”而推行的“法”。

我去过丰田工厂里参观过，我看到的丰田工厂不是一尘不染，不是千级防尘的无尘车间，他们也有脏的地方，脏到外来人会说：“原来丰田不过如此。”

还有关于巧妙设计的一些机构（KALAKURI），丰田车间也没有那么多。更没看到工人疯狂地干活，他们大多都富有轻松，富有节奏感的工作。

不知是否出于中国式的礼貌谦虚，丰田里的朋友会和我说，我们的工厂没有你工作的地方干净吧，我则回答他我们：产品类型决定了我们的车间更干净些。

但转念一想，丰田的5S如果影响到他的价值流，或者品质问题，他们肯定会通过价值流分析或做QC品管圈的活动把这个问题摘出来并彻底解决了，因为他们有一个核心理念是要改善就要看到效益，若某个地方脏了但没有影响到产品 品质，设备运转，工人安全，他们不会动这个地方的，因为没有价值。

丰田的价值观影响为他们的管理方法指明了方向，再经这些不断改进的方法去工其事，工万事。

由此，我得出了一个结论，目标状态便是“道”的各种细节划分，他们发现是“一个流生产”时最省钱的生产模式后，便由此推衍出准时化和自働化，两个相互联系又相对独立的的次级目标状态，然后再进行细节分类，层层细化，每个事件都明确阐述着未来期望的工厂运营方式，让每个人都知道工厂的各个目标状态，使每个都有明确的目的性，不自觉的就会提出相关改善，即使不给他任何奖励，因为人活着需要成就感，这可以感受自己的存在，让人活得踏实快乐。

在这些年的打工经历中，了解到不少工厂在精益改善的路上一味抄袭丰田的管理方法，使其再多的精益生产工程师也难以改善工厂运营机制，因为没有找到自己的“道”是什么，或者知道自己的“道”是什么，却不知道如何让精益工程师的“法”实用于工厂的“道”，甚至还有“道”“法”皆有，然而没有“事”做，因为没有把精益生产挂在整个生产的流程之中去，也可能工厂没有什么公知，合理，简单，实用的流程，这导致精益工程师没有“事”做。

原因是，工厂内设立精益生产这个岗位往往没有和生产流程挂起勾来。让我们看一下，比如招来生管排程这一岗位，他可以明确起工作职能，盘点好原材和半成品，确认客户交期，产品工时等条件去做排程，这时，制造单位需要他的排程表去安排生产，生管工程师马上就有了归属，因为制造需要他；至于工艺工程，质量工程师，研发工程师等，那不需要我解释，来了就上岗干活，他们都能找到归属。

但精益生产工程师的工作是将原有的效率提高到更好，原有的质量问题压倒更低，他们不能像工程单位一样有流程对接，生产单位和工程单位不知道怎么从精益工程师那里捞到更好的合作方式，以获得更多的绩效。

面临着这样一个问题，只能暂时将丰田的效益第一作为我工作的“道”，然后毫不客气的拿取丰田的“法”，取精华，工万事，暂且将团队当作一个创业公司，团队领头主动去拉业务，同时梳理下属工作，在与其他部门沟通合作中建立起流程，并将精益工程师的工作成果作为其他部门技校考核的一部分，比如给制造部下提升效率的指标，让制造部经理主动联系精益工程师，形成事业部依照精益工程师的效率指标给制造部考核，制造部将效率提升多少给精益工程部考核，精益生产部做出工厂指标后，也给事业部整体做考核，比如配合度，支持度等，使整个系统产生链接，让精益生产在工厂里找到归属，最终目标是，每个部门都有精益生产的思想，让精益生产部自动消失在工厂中。

我在摸索工厂搞精益生产过程中，深感丰田乃至日本肯定受到法家思想的影响，加之天然地域给日本人造成的危机感，让这个民族领悟到法家思想的真谛，甚至流淌在他们的血液里。

《丰田套路》说到，作者在问日本人为什么要如此做事（由“道”到“法”，再由“法”工“万物”），日本是答不出来的。

《丰田套路》的作者对此感到不解，这像美国人看不懂中国人没有信仰一样不解，但我们没有信仰不是依旧活得很健康，甚至我们总爱讽刺有信仰的人说：“看，那家伙信教！”

所以，日本人对此是没有总结出书本，他们的生活就是那个习惯，否则这本书也不会是一个美国人来编写。

我通过书里感知到，日本人总会知道自己要什么，然后想尽办法，可谓不择手段地去完成这件事，一件事专注久了就会印在脑子里一样不会忘记，当第二次遇到相同类型的问题，会轻易地调动起记忆，稍作修改便又完成一件事，久而久之他成为这类型问题的专家，得出“法”。

很多个这样的“法”在不断共享和进化后，凝结出“道”，简单又清晰，形成了日本人的做事习惯。

我们需要的就这个“道”。

这个“道”，你知我知，不约而同地，我们朝着同一个方向努力，此时便不拘泥于方法，我们可以在“工事”的过程中自由改进方法，使之不断接近各个阶段的目标状态，最终达到“道”的境界。

而就在不断地达到“道”的过程中，遇到千千万万个事，这些事又不断地影响着“道”的高度，比如蒸汽机工业时代的“道”被随之而来电力工业所提升，而今的“道”又慢慢被互联网而又一次得以进化，我们称其为工业4.0，我们的工业不断地被新的链接方式所改变，“道”也随之进化。“道”的进化又左右着我们的“法”是否能让我们达到“道”的境界。“道”“法”“事” 三点虽然不在同一维度，却相互影响着。

 从“道”“法”“事”三点的清晰划分，还可理解日本人做事刻板认真，偶尔令我们这些思维混乱粗糙的人所不解的地方。

我们看到的是他们的刻板和认真，他们自己则是认为专心致志的做事可以造“法“，可以悟”道“，这是一种修行，一种信仰。

稻盛和夫有两本书，一本是《干法》，一本是《活法》，都是将他遇到的事情简单写在里面，包括他的心态活动，能感受到他在修行，不是工作。

可能我们国家至当代已没有信仰，又被西方思想所影响（西方受基督教影响，认为人天生工作是在为自己的灵魂恕罪），认为工作是辛苦，痛苦的，要去寻找爱与自由。

日本哲学认为，工作本身就是一种寻找精神所依的过程，丰田的高层领导都是周末常常来加班的，我在丰田的朋友问这个领导的家人，为什么作为高层领导，周末还要来加班，那领导家人说：”他喜欢工作。“

我听了朋友的故事，深感惊讶，几经悟解，好像使得我浮躁的心得以落地——我什么时候能对工作如此热爱？安安心心享受工作给我带来的快乐？但是读到此时的领导们，我还要劝你们一句，不要拿这个故事念给你的下属听，除非你和他同时都达到了这个日本人的悟道境界。

给领导们聚一个家常事例，比如家长们对自己的孩子说要好好学习这样的事，我认为这不是一个合格的家长，且不提上行下效，家长简单一句好好学习是不能够起到警示作用的，因为”好好“不是 ”法“，更没有让孩子悟到”道“，学习这件”事“在孩子看来就是痛苦的，他不能从中悟到些让人兴奋，让人成长的东西。

最后，我想阐述一些关于简单重复与“法“和”道“的关系。

我说简单重复做事是不断使”道“清晰，使”法“运用更加灵活的最好方式。

简单重复，就必须专一小部分事件，使人做事越来越熟练，而且每个人都会有不一样的心得，造就不一样的”法“，却是悟一样的”道“。

我们要主动屏蔽那些爱炫耀小聪明的人，在他们看来做一遍就可以熟练操作的人，是不会了解重复做事给人带来境界上的提升的，这类人有的只是聪明，却丢了智慧。

简单重复也是在为个人打下牢牢不破的基础，比如经常做excel输入工作，在长期简答重复工作后，肯定会为了个人效率创造出不同输入方式，或假别人之手，或创新共享，这是在更高一个维度上的工作，而耍聪明只会看到反复输入的简单枯燥，因为的他过于聪明，显得打字输入这个工作模式过于简单。但也恰恰因为他的聪明错过为自己能力提升，提升智慧的一个机会。

简答重复的过程中，个人悟性和能力将飞速提升，成为这一微小领域的专家，我认为这将是未来个人发展的一个方向。

毕竟人的精力有限，人或者成为一座长长的石柱，精专而有高度，或者成为有广度但矮小的平原。

一个部门所有人都是石柱，捆绑一起便是一个高原，但是很多个平原却无法叠加来获取高度的，他们之间的协作只会相互碰撞，因为境界不同。

通过近期的学习和参悟，我觉得说“道”要比目标状态更加使中国人理解我们要的是什么，有目的的借鉴学习乃至创造管理方法，不再拘泥于丰田的方法，以工万事。

期望我们中国制造业，参悟到我们共同的“道”—中国制造2025，使他的子民心存理想，赶走浮躁，踏踏实实走在富强繁荣的道路上。

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作者：谷志国，来自益友会吉林分会，工业工程专业，台资工厂工作6年，国企单位工作1年，当前在德资企业做精益生产工作。

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